Igår skickade jag de första mejlen i det som förhoppningsvis ska bli rikstäckning. Mobilglas har nu två servicefordon igång i västra Sverige, ett tredje som håller på att ställas i ordning, och jag sitter med en lista över regionala bilglasverkstäder som kan tänkas vilja lägga till mobil service under vår flagga.
Det har gått ett halvår sedan jag klev ur VD-rollen i BBO för att köra Mobilglas på heltid. Min gamla chef från bilglasbranschen och jag startade bolaget i våras, med BBO som delägare. Tanken var enkel: mobil bilglasreparation, att teknikern kommer till bilen i stället för tvärtom, är standard i stora delar av Europa men knappt existerande i Sverige. Det borde vara en öppning.
Det har varit en öppning. Men det har också varit ett helt annat djur att driva jämfört med en byrå.
Det jag trodde skulle funka
Jag antog att det skulle finnas nyttigt överlapp mellan BBO och Mobilglas. BBO kunde hantera marknadsföringen. Byråns sätt att räkna kunde styra prissättning och hur vi gick in på marknaden. Jag kunde dela tid mellan strategiskt arbete på BBO och operativt arbete på Mobilglas.
Överlappet existerade i exakt en dimension: marknadsföring. BBO:s kompetens inom Google Ads, SEO och konverteringsoptimering gav Mobilglas en förmåga att få in kunder som ett fristående bilglasföretag inte hade haft. Den fördelen har varit mätbar och viktig.
I varje annan dimension har överlappet varit en belastning.
Uppmärksamhetsproblemet
BBO är ett konsultbolag. Rytmen är möten, analyser, offerter, kundsamtal. Arbetet är tankearbete, det kan vänta, och det tål avbrott. Går jag bort från en kundstrategi en dag händer ingenting. Strategin väntar.
Mobilglas är en fältserviceverksamhet. Rytmen är utskick, utförande, kundsamtal och logistik. När en tekniker har problem på plats behöver det lösas nu. När en kund avbokar behöver schemat göras om nu. När ett partnerskapsförslag ligger hos någon som överväger det är uppföljningsfönstret dagar, inte veckor.
De två rytmerna går inte ihop. Jag sitter i BBO-strategimöten och tänker på Mobilglas-samordningsproblem. Jag tar Mobilglas-kundsamtal och tänker på BBO-offerter. Kostnaden för att byta mellan dem mäts inte i minuter. Den mäts i kvaliteten på den uppmärksamhet varje bolag får.
Försäkringsbolagen som släpper in
Den större strukturella utmaningen har varit försäkringsbolagen. I Sverige täcks de flesta bilglasreparationer av fordonsförsäkringen. Försäkringsbolagen har godkända listor med reparatörer. Att ta sig in på listorna kräver att man uppfyller deras krav, vilket är rimligt, och att man navigerar deras upphandlingsprocesser, vilket är mindre rimligt.
Flera stora försäkringsbolag har avböjt att lägga till Mobilglas, inte för att vår kvalitet brister, utan för att den mobila modellen inte passar in i hur de har delat upp leverantörerna. Deras system är byggda kring verkstadsbaserad reparation. En tekniker som åker till kunden passar inte in i hur de hanterar leverantörer.
Det är ett mönster jag känner igen från digitalvärlden. Etablerade aktörer avvisar inte innovation för att den är dålig. De avvisar den för att deras processer inte kan hantera den.
Vad partnerskapsutskicken innebär
Mejlen jag skickade igår är början på den nationella expansionsstrategin. I stället för att anställa tekniker i varje region, vilket kräver kapital vi inte har, vänder vi oss till befintliga bilglasspecialister som vill lägga till en mobil tjänst. Vi tillhandahåller varumärket, bokningsinfrastrukturen, marknadsföringen och kundanskaffningen. De bidrar med den tekniska kompetensen och den lokala närvaron.
Det är i grunden en franchisemodell utan franchiseavgift. Partnerna opererar under varumärket Mobilglas, använder våra system och delar intäkterna. Vi får rikstäckning utan rikstäckande löner. De får en mobil tjänst utan att bygga infrastrukturen själva.
Om det funkar beror på om värdeerbjudandet är tillräckligt starkt för att attrahera duktiga partners.
Vad jag faktiskt har lärt mig
Synergierna mellan en digital byrå och en fysisk servicefirma är verkliga men snäva. De existerar i specifika funktionella områden och ingenstans annars. Uppmärksamhetskostnaden av att driva två verksamheter är inte plus. Den är gånger. Varje bolag tar inte halva min uppmärksamhet. Varje bolag tar det mesta av min uppmärksamhet, och mellanrummet fylls av omställning som inte producerar något.
Modellen där en grundare spänner över båda verksamheterna har en hållbarhetstid. Inom inte alltför lång tid behöver Mobilglas en dedikerad operatör och BBO behöver mig tillbaka. Det vet jag egentligen redan.
Jag ångrar inte Mobilglas. Marknadsgapet är genuint och potentialen finns kvar. Men illusionen att det skulle vara “effektivt” att köra det parallellt med BBO, den är dokumenterad som felaktig.
Är det fler som kör flera bolag parallellt? Jag är specifikt nyfiken på hur man förhindrar att det ena bolaget äter det andras huvudutrymme. Tips mottages tacksamt.